未來是人才戰(zhàn)、技術(shù)戰(zhàn)、資金戰(zhàn)，外資品牌在中國的未來關(guān)鍵是明確主體性，是否真心和下定決心本地化和展開組織、機(jī)制變革

“2021年初的時(shí)候我有一個(gè)判斷，到2030年，中國市場競爭格局是“433”，即造車新勢力占4成、轉(zhuǎn)型的自主品牌車企占3成，包括合資在內(nèi)的外資品牌占3成。”

6月15日，第十五屆中國藍(lán)皮書論壇上，汽車商業(yè)評論總編輯、中國汽車藍(lán)皮書論壇主席賈可以自己的市場預(yù)測做開場，邀請北京現(xiàn)代黨委書記、常任副總經(jīng)理吳周濤，起亞中國首席運(yùn)營官楊洪海，上海預(yù)致汽車咨詢有限公司總經(jīng)理張?jiān)?，美行科技?zhí)行總裁、polytalent私董會教練武文光和普華永道武漢主管合伙人高宇以非職務(wù)身份，作為行業(yè)專家，圍繞“合資車企下半場如何走”這一話題展開了一場關(guān)于未來的暢想和激辯。

“433”格局未定，未來是人才、技術(shù)、資金戰(zhàn)

對于“433”的市場格局預(yù)測，吳周濤對造車新勢力未來能夠占到4成銷量提出了大的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，他表示，整個(gè)行業(yè)向智能電動(dòng)車發(fā)展才剛剛五年時(shí)間，像蘋果這些真正的互聯(lián)網(wǎng)巨頭還沒有入場，合資企業(yè)也沒有真正入場。

張?jiān)t表達(dá)了更加鮮明的觀點(diǎn)。

張?jiān)フJ(rèn)為，兩年前對于“433”的市場格局預(yù)測是建立在電動(dòng)車快速發(fā)展的基礎(chǔ)之上，但到2023年，人們開始發(fā)現(xiàn)電動(dòng)化的發(fā)展階段可能會比較長，至少比之前預(yù)期的要長。

同時(shí)，智能化的競爭也還沒有真正開始，智能座艙和智能網(wǎng)聯(lián)還沒有形成真正的賣點(diǎn)，各個(gè)品牌之間的差距沒有那么大，外資品牌完全可以通過本地化的努力，在大屏和科技化的造型和體驗(yàn)上追趕上來。

高度的智駕也仍然沒有落地，它可能要經(jīng)過更長的時(shí)間，可能五年，甚至十年。當(dāng)下相對保守的外資企業(yè)處于一個(gè)不利的境地，但如何未來這五年沒有形成真正的差異化，外資品牌也仍然有它翻盤或者保住自己市場份額的可能。

張?jiān)ケ硎?，參與市場競爭，要有人才、要有錢，對于外資品牌來說，更重要的是有一個(gè)做事的強(qiáng)烈意愿。特別是那些中國市場銷量占據(jù)全球份額在30%以上的外資品牌絕對不會退卻投降。

只要外資品牌有一個(gè)強(qiáng)烈的意愿，有足夠的人才和資金，再加上有非常賺錢的燃油車的能夠持續(xù)給電動(dòng)車發(fā)展和轉(zhuǎn)型輸血，能夠跑一個(gè)更長的馬拉松。

“兩三年之內(nèi)，我們現(xiàn)在看上去如日中天的新勢力，因?yàn)樗€沒有造血能力，一直在迅速失血中，或許兩三年后它消亡，或許兩三年之內(nèi)被一些外資大廠收購了，成為外資大廠的一部分，或者可能被國內(nèi)一些大的傳統(tǒng)主機(jī)廠收購都有可能。””張?jiān)フf，“這樣一來，我傾向于相信那些有強(qiáng)烈意愿能夠留在中國的外資大廠，他們都有機(jī)會繼續(xù)能夠穩(wěn)固自己的基本盤，甚至利用自己燃油車的優(yōu)勢發(fā)展電動(dòng)車。如果他們再能夠在插電混動(dòng)、混動(dòng)架構(gòu)這個(gè)領(lǐng)域再努力一點(diǎn)，和傳統(tǒng)的自主品牌部車企進(jìn)行競爭，說不定還能夠再恢復(fù)一點(diǎn)市場份額也未可知。”

針對張?jiān)サ恼撌?，楊洪海也表達(dá)了認(rèn)同。

他認(rèn)為，全球汽車業(yè)、中國汽車業(yè)、合資品牌亦或是自主品牌，都會經(jīng)歷發(fā)展有波峰和波谷的過程，應(yīng)該放在更長的周期內(nèi)去討論如何解決問題。

“技術(shù)積累、人才積累，全球化經(jīng)驗(yàn)，包括全球化的盈利性，合資企業(yè)目前仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本土車企。”楊洪海說。

他認(rèn)為，外資品牌在全球具有良好的盈利能力，可以來補(bǔ)貼和支持在中國市場的發(fā)展。相比之下，造車新勢力沒有充足的資金，而且中國市場目前整體太卷，賣電動(dòng)車都不賺錢，而等到造車新勢力資金燒完，那些退出的、或者尚未啟動(dòng)電動(dòng)化戰(zhàn)略的、或者國外新勢力造車的外資品牌再進(jìn)入市場競爭和搶奪市場份額也是一種策略。

事實(shí)上，起亞并未和很多仍在觀望的合資品牌那樣選擇等待，3月21日，起亞中國就在上海舉行了新能源戰(zhàn)略發(fā)布會，不僅發(fā)布了中國市場的ev中長期戰(zhàn)略藍(lán)圖,還帶來了ev5概念車、ev9概念車以及ev6 gt車型，重申起亞扎根中國市場并重塑全新格局的決心。

楊洪海表示，隨著國潮的興起，自主品牌會大量的崛起和成長，但中國市場是一個(gè)開放、包容的市場，千人千面，每個(gè)人的喜好度和喜好方面是不一樣的，所以合資品牌，像日系、美系、韓系包括法系都會有擁躉。未來的格局可能會是自主品牌占6成，外資品牌占4成的格局。

合資癥結(jié)何在?如何破局?

在議題的討論中，面對合資品牌當(dāng)前出現(xiàn)的銷量下滑和電動(dòng)化、智能化品牌認(rèn)知不足，參與討論的嘉賓也從各自的視角分析了合資品牌當(dāng)前的困局所在以及破局之道。

高宇認(rèn)為，合資品牌的問題在于沒有快速適應(yīng)中國從品牌消費(fèi)到圈層消費(fèi)的新變化，需要從傳統(tǒng)的廣告投放、線索采買的模式中進(jìn)行改變，實(shí)現(xiàn)用戶畫像圈層、產(chǎn)品和營銷的統(tǒng)一。

“合資車企來說，因?yàn)樗x市場相對比較遠(yuǎn)一些，它的劣勢在于怎么去彌補(bǔ)這塊短板，把自己以往的很成熟的幾百家經(jīng)銷商的做傳統(tǒng)的線索采買和廣告投放的營銷模式，每年花大幾十億元的成本預(yù)算，能不能去做到現(xiàn)在符合新的用戶圈層的一個(gè)精細(xì)化的運(yùn)營管理，這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”高宇說，“另一個(gè)挑戰(zhàn)是營銷畫像要跟用戶畫像統(tǒng)一，接著是產(chǎn)品畫像怎么去跟前兩個(gè)畫像統(tǒng)一。就產(chǎn)品畫像來說，因?yàn)楹腺Y公司的研發(fā)、組織架構(gòu)，包括很多產(chǎn)品的迭代，目前可能還是外資占主導(dǎo)。所以在未來能不能外資放下身段，去跟新的技術(shù)、新的平臺做一些新的合作。我覺得如果外資車企能夠在這方面的變革走得快的話，能夠更快的做到三個(gè)畫像的統(tǒng)一，它是很有機(jī)會再重新趕上來的。”

楊洪海則表示高宇所表達(dá)的問題并非只有合資品牌正在經(jīng)歷，無論是國企、私企，甚至造車新勢力，可能都面臨同樣的問題和疑惑。

他認(rèn)為合資公司面臨更重要的問題是如何本土化，包括組織構(gòu)架、人才、甚至整個(gè)體系去適應(yīng)本土化的發(fā)展和需要。

“我們也在向韓國本社不斷發(fā)出邀請，促使他們更多了解中國消費(fèi)者對智能化的需求。”楊洪海說。

吳周濤也表示，合資企業(yè)當(dāng)前的困局，一是過去三年疫情導(dǎo)致了中外雙方對中國市場的認(rèn)知、消費(fèi)者的變化認(rèn)知上出現(xiàn)了一些問題。合資的外放品牌在這方面了解不夠，做得不夠;二是在向電動(dòng)化和向智能化轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中，當(dāng)前的電動(dòng)車無論是技術(shù)上還是經(jīng)營模式上都不成熟，并且盈利的企業(yè)不多，這也是阻礙合資企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)因素。

但他同時(shí)認(rèn)為，這種局面正在發(fā)生改變。特別是上海車展上外資高管集體來華后，他們已經(jīng)認(rèn)識到了中國市場當(dāng)前正在發(fā)生的變化，并開始了下一步合資企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

吳周濤表示，中國市場作為全球最重要的市場之一，作為電動(dòng)車和智能化最前沿和活躍的市場之一，在全球都在向著同一趨勢發(fā)展后，未來對于外資品牌來說，中國市場能否成功可能決定了它在全球市場是否可能成功。

因此，各方品牌都在思考合資企業(yè)的下一步。以最近的通用汽車為例，與上汽集團(tuán)又簽訂了新的30年合資協(xié)議，證明了外資品牌對于合資模式的長期看好。

“過去大家都在談合資企業(yè)本土化的問題，那個(gè)時(shí)候可能更多說的是人才或者是供應(yīng)鏈怎么本土化，未來合資企業(yè)的本土化可能是從產(chǎn)品、技術(shù)到整個(gè)運(yùn)營模式都需要本土化。過去看到更多的產(chǎn)品和技術(shù)，甚至品牌都是外方導(dǎo)入，下一步可能合資企業(yè)是不是應(yīng)該從中方的合資方導(dǎo)入一些產(chǎn)品和技術(shù)，尤其是在智能化和電動(dòng)化的時(shí)代。”吳周濤說。

同時(shí)，吳周濤表示，一系列的變化和變革正在發(fā)生，隨著合資雙方的認(rèn)知達(dá)成一致，大家的合作和磨合可能會更順暢，向著更好的方向發(fā)展。

武文光和高宇則提出了合資企業(yè)的主體性問題。

“我認(rèn)為合資車企在過去將近30年到今天基本完成了歷史使命。能不能找到下一個(gè)屬于自己的使命?這個(gè)很關(guān)鍵。首先要解決合資企業(yè)的主體性問題，合資企業(yè)是不是一個(gè)獨(dú)立個(gè)體還是為雙方某一公司帶有服務(wù)色彩的一個(gè)企業(yè)?如果還是保留后者，我認(rèn)為就難了，只有調(diào)整到合資企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的主體，一個(gè)真正的企業(yè)，那個(gè)時(shí)候才有機(jī)會走入去完成下一個(gè)歷史使命。”武文光說。

高宇表示，50：50股比共同控制的合資車企，可能在未來的幾年是會發(fā)生一些變化，有可能一些外方把股權(quán)買過去，變成它的子公司，也有可能中方把股票買過來，外方變成一個(gè)聯(lián)營公司。

武文光則進(jìn)一步分析說，合資企業(yè)從技術(shù)、人才、組織、品質(zhì)上都有優(yōu)勢，今天很多自主品牌和造車新勢力的人才也都來自于合資公司，當(dāng)下合資公司需要調(diào)整和改變的首先是思想觀念。

“是不是我們做的就是對的?我們昨天的成功是不是代表未來的成功?在組織上是不是我們的組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)了現(xiàn)在的技術(shù)發(fā)展的形勢和態(tài)勢?”武文光表示。

他認(rèn)為，在機(jī)械結(jié)構(gòu)的時(shí)候，一定是科層制，在電子電器主導(dǎo)的時(shí)候一定是并串聯(lián)共存的，所以有矩陣式管理，在軟件為主導(dǎo)的時(shí)候，網(wǎng)狀化的結(jié)構(gòu)，從小組織的扁平化到網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的搭建可能是對所有組織的挑戰(zhàn)，而合資企業(yè)在這里面可能慣性或者阻力更大。

“合資企業(yè)最大問題就是反應(yīng)時(shí)間和速度，因?yàn)闆Q策鏈太長，決策方太多。在快速變化的市場里面，這就是一個(gè)壁壘。”武文光說，“如果說在內(nèi)部組織和流程里面做相應(yīng)的調(diào)整，我相信也會很快的適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展。能不能走出來?到底是跟隨、跟上還是領(lǐng)引?很多程度上是取決于我們對外部環(huán)境的敏感度以及對內(nèi)部組織和流程的快速調(diào)整迭代能力。”

張?jiān)t表示，in china，for china的口號其實(shí)就是本土化，外資品牌意識上已經(jīng)有了，但說起來容易做起來難，要觸及到管理、體制、甚至是一些民族自尊的問題。

“外資品牌in china，for china的真正落地，要有足夠的決心，中國的速度和效率是非常高，也有大量非常優(yōu)秀的本土供應(yīng)商，利用好這些資源，真正的本土研發(fā)，外資品牌是能夠在短時(shí)間內(nèi)提升自己的短板，關(guān)鍵是你是不是真的想這么做。”張?jiān)フf。