新興商業(yè)形態(tài)的威脅

　　近年來，我國(guó)流通領(lǐng)域正在發(fā)生深刻的變化，使得我們企業(yè)分銷渠道呈現(xiàn)不同體制、類型、層次合運(yùn)作模式的混雜現(xiàn)象。尤其是渠道扁平化已成大勢(shì)所趨，新興大賣場(chǎng)的崛起，直銷、電子商務(wù)、大型零售終端等商業(yè)新形態(tài)的涌現(xiàn)，廠家也開始對(duì)經(jīng)銷商說“再見”了。

　　經(jīng)銷商們成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)

　　夾在終端和企業(yè)之間的經(jīng)銷商們好像成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，好像成為阻礙產(chǎn)品流通的“罪魁禍?zhǔn)住焙芏嗥髽I(yè)想跨過經(jīng)銷商直接掌控終端，實(shí)施密集分銷的計(jì)劃——企業(yè)的手越伸越長(zhǎng)，經(jīng)銷商可以控制的區(qū)域越來越小。一句話，企業(yè)到區(qū)域市場(chǎng)和經(jīng)銷商搶飯吃來了!

　　企業(yè)自建終端

　　我國(guó)商業(yè)流通企業(yè)在20世紀(jì)80年代后就逐步被迅速成長(zhǎng)的工業(yè)企業(yè)拋在了身后，整個(gè)行業(yè)出現(xiàn)了“區(qū)域割據(jù)、規(guī)模小、管理弱、信譽(yù)差”等阻礙工業(yè)產(chǎn)品流通的特點(diǎn)，迫使以家電行業(yè)為代表的一些覺醒的企業(yè)走上自建銷售渠道的道路，其中眾多的公司或建立品牌專賣店、店中店，或成立特許加盟店，成為自己產(chǎn)品流通的骨干渠道。如TCL和海爾實(shí)為當(dāng)之無愧的典范。

　　誠(chéng)信問題制約著經(jīng)銷商的進(jìn)一步發(fā)展

　　制造商和經(jīng)銷商的合作關(guān)系很不穩(wěn)定。在很多企業(yè)，制造商的發(fā)展史，對(duì)經(jīng)銷商而言好像就是一部淘汰史。很多企業(yè)都在宣揚(yáng)“客戶至上”，可是他們真正為客戶著想了嗎？

　　一些制造商為了搞活市場(chǎng)，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)氛圍，在一個(gè)區(qū)域里先后發(fā)展幾家經(jīng)銷商參與競(jìng)爭(zhēng)，本來這是一件好事，有利于產(chǎn)生“賽馬效應(yīng)”，引發(fā)良性競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果往往由于渠道經(jīng)銷商之間為了取得獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)明爭(zhēng)暗斗，互不想讓，好的壞的一齊上，最后是大家都沒的做。

　　在企業(yè)經(jīng)營(yíng)初期，產(chǎn)品入市初期可能比較弱小，此時(shí)，他們利用經(jīng)銷商的區(qū)域市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)“借船出?！?；可是一旦市場(chǎng)做好了，企業(yè)逐漸發(fā)展壯大，品牌影響力也不斷增大，市場(chǎng)獲得占有的時(shí)候，企業(yè)又“過河拆橋，背信棄義”，令許多經(jīng)銷商扼腕嘆息，又倍感心酸無奈！辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)幾年的網(wǎng)絡(luò)說沒了就沒了，于是經(jīng)銷商們只能選擇保護(hù)自己，選擇不斷地要政策，要費(fèi)用來補(bǔ)償未來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　對(duì)于企業(yè)的高額返利和回扣的誘惑，經(jīng)銷商們更關(guān)心與企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定合作關(guān)系。目前經(jīng)銷商不是“無商不奸”，而是“無商不艱”，他們處在廠家與二批商的上壓下頂之間，他們是在煎熬中艱難地求生存和發(fā)展.

　　市場(chǎng)重心下移

　　由大城市向地、縣市場(chǎng)下沉。以往許多企業(yè)以大城市為重點(diǎn)開發(fā)的目標(biāo)市場(chǎng)，在大城市，至少是在省會(huì)城市設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)。當(dāng)眾多企業(yè)為爭(zhēng)奪大城市市場(chǎng)而進(jìn)行你死我活的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，一些企業(yè)則已將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到地區(qū)、縣級(jí)市場(chǎng)，著眼于地、縣級(jí)市場(chǎng)地開發(fā)，在地、縣級(jí)市場(chǎng)上設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)，如雙匯集團(tuán)在一個(gè)省設(shè)立辦事處多達(dá)一二十個(gè)。

　　市場(chǎng)重心下沉是一個(gè)細(xì)化市場(chǎng)地過程，這種細(xì)化也反映在對(duì)經(jīng)銷商的選擇上，銷售機(jī)構(gòu)下沉，客戶也要下沉，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的政策也由此發(fā)生了變化，從重點(diǎn)扶持大客戶轉(zhuǎn)移到扶持二三級(jí)經(jīng)銷商。

　　企業(yè)全面進(jìn)入了“微利時(shí)代”

　　首先舊模式難以適應(yīng)新要求，中國(guó)市場(chǎng)的銷售通路發(fā)展經(jīng)歷了從重視廠家階段到重視經(jīng)銷商階段，最終進(jìn)入重視消費(fèi)者階段的過程。而原有的傳統(tǒng)通路模式制約了廠家與消費(fèi)者的直接溝通，影響了通路效率。其次，微利時(shí)代的現(xiàn)狀特征如供大于求，競(jìng)爭(zhēng)激烈、價(jià)格下降、利潤(rùn)減少等促使通路成本控制和經(jīng)銷利潤(rùn)的集中成為必然。

　　企業(yè)網(wǎng)絡(luò)渠道管理混亂

　　混亂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)渠道管理，不僅導(dǎo)致營(yíng)銷資源的浪費(fèi)，而且造成企業(yè)在市場(chǎng)計(jì)劃、執(zhí)行、推廣、監(jiān)察、反饋等方面的盲目性，從而造成極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，難以形成信息流、物流、財(cái)務(wù)流、促銷流等的良性循環(huán)，嚴(yán)重影響企業(yè)和經(jīng)銷商的利潤(rùn)。

　　銷售渠道扁平化

　　許多企業(yè)正將銷售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷售渠道越來越短，銷售網(wǎng)點(diǎn)則越來越多。因此形成了多頭經(jīng)銷，企業(yè)無法控制市場(chǎng)，沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)銷商利潤(rùn)受到威脅，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)暫時(shí)的滯銷現(xiàn)象，都會(huì)造成恐慌性的降價(jià)。

　　片面強(qiáng)調(diào)終端的作用

　　片面強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)的扁平化，廠家的渠道政策過于頻繁，終端促銷花樣不斷翻新，力度不斷加大。廠家對(duì)渠道、終端的促銷政策過于頻繁，導(dǎo)致了市場(chǎng)變態(tài)，廠家之間惡性低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，各級(jí)銷售環(huán)節(jié)過于依賴促銷政策，像中了毒癮，不促不銷。

　　來自企業(yè)的壓力

　　對(duì)于經(jīng)銷商的手上的庫(kù)存和資金，制造商總是充滿激情，恨不得全部吞為己有。所以淡季時(shí)，經(jīng)常對(duì)經(jīng)銷商加壓，逼其壓庫(kù)，搶收押金，從而造成經(jīng)銷商產(chǎn)品庫(kù)存壓力、資金壓力過重，影響雙方合作。