聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)上目前占據(jù)的優(yōu)勢越大，就越容易形成封閉產(chǎn)業(yè)鏈，無法承受創(chuàng)新所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　2月16日消息，聯(lián)想集團(tuán)公布2016財(cái)年第三季業(yè)績。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)收入121．69億美元，凈利9800萬美元，同比下滑67％。

　　壞消息不知自何時(shí)起就沒有離開過這個(gè)PC時(shí)代的王者、移動(dòng)時(shí)代的落寞者。聯(lián)想在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場份額錄得新高，卻沒有給他帶來預(yù)期中的利潤。畢竟，個(gè)人計(jì)算機(jī)市場的微利趨勢及市場占比下降趨勢是非常明顯的。

　　更令聯(lián)想憂心的，是移動(dòng)端業(yè)務(wù)的不升反降。移動(dòng)業(yè)務(wù)的收入同比下跌23％，移動(dòng)業(yè)務(wù)于回顧期內(nèi)的除稅前經(jīng)營虧損錄得1．12億美元，全球智能手機(jī)銷量同比下跌26％，市場份額同比下跌至3．5％。

　　這一系列財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)說明，聯(lián)想正陷入“戰(zhàn)略守成”的陷阱——數(shù)據(jù)、移動(dòng)等減負(fù)其轉(zhuǎn)型脫困的新業(yè)務(wù)缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，在激烈的競爭中日益處于弱勢。傳統(tǒng)的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)看似市場份額在增加，但這是典型的“二律背反”現(xiàn)象。聯(lián)想因?yàn)閭€(gè)人計(jì)算機(jī)市場的現(xiàn)有收益而舍不得大膽放棄，卻因此要付出無法徹底轉(zhuǎn)型、加大投入在數(shù)據(jù)、移動(dòng)等領(lǐng)域的沉重代價(jià)。這兩種力量此消彼長，聯(lián)想的有限資源只能集中于一端，而不能幻想既抱住傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，又試圖用很小成本就獲取新業(yè)務(wù)的成功。

　　對于PC的戀舊，造成了聯(lián)想業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)過度依賴于PC領(lǐng)域，也不敢大規(guī)模投入到移動(dòng)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，其手機(jī)等業(yè)務(wù)始終差強(qiáng)人意。這難免不讓人聯(lián)想到曾經(jīng)的手機(jī)霸主諾基亞，也是因?yàn)樾袆?dòng)遲緩，錯(cuò)失智能機(jī)時(shí)機(jī)。諾基亞最大的教訓(xùn)，不是智能機(jī)產(chǎn)品研發(fā)時(shí)機(jī)遲滯，而是因?yàn)閼?zhàn)略搖擺不定，不斷折騰，沒有聚焦一個(gè)領(lǐng)域全程發(fā)力。

　　與諾基亞類似，聯(lián)想也始終在PC、手機(jī)和數(shù)據(jù)等諸多業(yè)務(wù)中游移，由于長期游離在互聯(lián)網(wǎng)大門之外，加上受到傳統(tǒng)制造業(yè)思維的限制，聯(lián)想在PC與手機(jī)上追求更多的是規(guī)?；慨a(chǎn)。聯(lián)想當(dāng)年和華為，中興，酷派一起為各大運(yùn)營商生產(chǎn)低端的定制智能手機(jī)，但華為最早覺察到這種模式不可持續(xù)，因而不斷加大研發(fā)投入，而聯(lián)想則沉迷于出貨量，后來又效仿三星，大打機(jī)海戰(zhàn)術(shù)，卻沒有一款出色的產(chǎn)品，也沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人格化、品牌化的發(fā)展方向，最終在面對已經(jīng)消費(fèi)升級的年輕一代時(shí)，暫輸一局。

　　聯(lián)想當(dāng)年收購IBM的PC業(yè)務(wù)，雖然一度獲得了更多市場份額，卻沒有看到，IBM當(dāng)時(shí)已經(jīng)意識(shí)到，桌面電腦將越來越不重要，云計(jì)算時(shí)代即將來臨，所以果斷將PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，轉(zhuǎn)而進(jìn)軍企業(yè)增值服務(wù)業(yè)務(wù)，從而成功完成轉(zhuǎn)型。聯(lián)想撿到了芝麻，卻失去了西瓜。

　　其實(shí)，這也是大企業(yè)通病。聯(lián)想在PC業(yè)務(wù)上目前占據(jù)的優(yōu)勢越大，就越容易形成封閉產(chǎn)業(yè)鏈，無法承受創(chuàng)新所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，其在上世紀(jì)八九十年代的成功，依賴于“追隨”和“并購”兩大戰(zhàn)略，但上述戰(zhàn)略卻在21世紀(jì)的今天失效。前瞻性不足，沒有“原創(chuàng)”生態(tài)，同時(shí)“以收購換成功”的模式無法迎接系統(tǒng)迭代加速的挑戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)部變化少于外部市場變化，現(xiàn)在的局面不難預(yù)料。

　　那么，聯(lián)想還要在“戰(zhàn)略守成”上熬多久呢？或者說市場還能允許聯(lián)想在當(dāng)前的道路上走多久，需要聯(lián)想的決策者去思考?；蛟S，“過去的成功只屬于過去，它可能會(huì)變成未來的失敗”是對聯(lián)想最好的建議，“成功”也可能是“失敗之母”。