百舸爭流，奮楫者先。海螺集團海內外各單位緊扣年度目標，以決戰(zhàn)決勝的姿態(tài)沖刺收官戰(zhàn)?；蛟诤Ｍ馐袌銎凭滞粐蛟趪鴥仁袌錾罡嵝?，紛紛提前鎖定年度各項目標。

01印尼海螺

2025年，印尼海螺全體干部職工凝心聚力、攻堅克難，成功打贏了“翻身仗”。截至12月15日，不僅提前完成全年產銷目標，更創(chuàng)下自建廠以來的首次年度經營性盈利，沖破了荊棘、看見了繁花。

市場突圍：從渠道深耕到品牌塑造

在產能過剩、價格承壓的市場環(huán)境中，公司通過“三島四地”的一體化運營模式，持續(xù)優(yōu)化銷售結構，夯實三重市場建設，在整體市場需求下滑的情況下，年度總銷量同比逆勢提升，創(chuàng)建廠以來的銷量新高。高盈利的袋裝水泥銷量大幅增長，雅加達中心城市銷量翻了5倍之多。

開展銷售地推活動

與此同時，公司系統(tǒng)開展品牌建設與全員營銷，全年組織8次泥瓦匠現場推介會及160余次地推活動，累計參與人次達2000人以上，采用線上直播270余場、制作宣傳視頻30余篇，將“海螺水泥--用得放心、服務貼心”為主題的品牌建設深植本地市場。

創(chuàng)新開展線上直播推廣

供應破局：從被動采購到主動經營

面對熟料外購依賴度高、價格長期承壓的供應鏈困境，印尼海螺主動轉變思路，將供應鏈管理從“保障”職能，升級為“經營”單元。通過高頻次洽談博弈與多渠道拓展，成功構建起“外購為主、內供為輔”的彈性保供體系，外購熟料采購單價同比顯著下降，節(jié)約成本超千萬元。同時，公司深入挖掘供應鏈衍生價值，實現了供應體系從“成本中心”到“利潤貢獻點”的轉型。

生產攻堅：從內部挖潛到創(chuàng)新驅動

面對熟料外購占比高、成本居高不下的困境，印尼海螺選擇在工藝環(huán)節(jié)“做文章”。通過30余項創(chuàng)新改造，粉磨電耗創(chuàng)歷史最優(yōu)；推出“增石灰石、降熟料”的最優(yōu)配料方案，有效降低生產成本。自主完成多項設備維修與技改，實現了“降本”與“增效”雙輪驅動。

開展最優(yōu)配料方案實驗

02泰國建材

2025年以來，泰國建材公司圍繞經濟效益中心，堅持建材、工業(yè)材、終端產品三箭齊發(fā)，外拓市場，內抓管理。截至12月16日，銷量、銷售收入及利潤均提前完成年度目標，且均創(chuàng)歷史新高。

堅決海外破局，在市場突圍中贏得主動

2025年，面對海外復雜嚴峻的市場環(huán)境，公司提前謀劃啟動建材市場，分別與歐洲、澳洲及本土主要經銷客戶等達成年度合作協(xié)議，框定建材基本訂單量。有效細分工業(yè)材市場目標，組織參加曼谷展會，加大非美市場拓展，新增新西蘭、南非等出口國別，新增合作客戶20家。

外貿客戶來訪

本土客戶拜訪交流

同時，開拓戶外鋁椅、鋁躺床等10余個鋁基新產品，成為新的銷量增長點。探索建立了國內加工+本地服務模式，紗窗、踏板等TOC端產品增量增效，工程門窗與成品門窗協(xié)同發(fā)展，塑鋼成品門窗出口超過7000平米，順利完成年度門窗產銷任務。

堅定降本挖潛，在創(chuàng)新管理上靶向發(fā)力

公司堅定不移用創(chuàng)新引領公司新的發(fā)展實踐，堅持以提升產品競爭力為關鍵，在技術革新、工藝改進等各個領域積極進行創(chuàng)新探索，主動學習消化行業(yè)企業(yè)好的經驗做法，率先探索實施“一出多”擠壓生產方式，突破1800T大機臺技術瓶頸，產能實現突破性增長。擠壓日產量、氧化月產均站上新臺階，創(chuàng)下歷史新高。

1800T機臺一模四出生產

堅持以人為本，在梯隊建設上賦能增效

堅持人員本地化和人才國際化，加大泰籍骨干員工培養(yǎng)力度，健全泰籍干部人才梯隊，多名泰籍員工走上管理崗位，暢通了人才成長通道。

季度開展“崗位之星評比”

03象山&強蛟海螺

2025年，象山、強蛟海螺兩公司縱深推進一體化管理模式，內強管理增實力，外拓市場穩(wěn)增長。截至12月13日，兩公司各項經濟技術指標全面受控，提前18天完成年度目標任務。

強蛟海螺獲評浙江省級“綠色工廠”

向市場要增量

兩公司深化重點客戶建設，先后取得12個重點工程供應權。統(tǒng)籌發(fā)運方式，發(fā)揮水路發(fā)運優(yōu)勢，兩公司均提前完成年度銷量計劃。深耕網點市場建設，新增3個分縣區(qū)市場布點，全力提升袋裝發(fā)運效率，轉變發(fā)運模式，實現袋裝托盤銷量占比提升。

向發(fā)展要動能

搶抓上岸通道建設，兩公司碼頭粉狀物料上岸技改項目順利投產，投產即見效，年節(jié)省物流費用可觀。強蛟海螺年產30萬噸干混砂漿項目順利開工，快速切入消費建材新賽道。

向服務要口碑

持續(xù)抓好發(fā)運效率提升圍墻內的銷售服務，打造客戶首選品牌。打破傳統(tǒng)“以生產為中心”的運營模式，全面轉向“以客戶為中心”，實施大工種整合，打破部門墻。兩公司將銷售處的業(yè)務員、辦公室的門崗、裝卸工段的巡檢工、質控處的質量控制員等崗位整合為“客戶服務專員”，實行端到端的客戶服務責任制。

同時聚焦水泥發(fā)運過程中司機的休息難、吃飯難、清潔難“三難”問題，通過升級休息驛站、開展暖心送餐、提供淋浴及夜間住宿等服務，打通了客戶服務“最后一公里”。